曲折
“领头羊”不好找，招聘来的总经理干了半年就走了
改革新探索，注定荆棘满路。中途换将，曾是“农联”遭遇的最大麻烦。
2017年11月，两家“农联”抛出“绣球”——面向全国公开招聘总经理（含团队），起薪30万元，完成7%年度利润目标还有绩效奖。全国各地35名能人报名，10余人是80后，85%以上为大专以上学历，连美国海归也被吸引来。
四川卫农现代农业科技公司总经理艾攀征服了面试他的蟠龙镇“农联”社员代表，信心满满立下2018年80万元纯利润的目标，并抛出3年“施政纲领”。
合作初期大家相处愉快，然而“蜜月期”仅维系半年就宣告“分手”——艾攀选择辞职，临走留下一句话：这活儿真的不好干！
虽然艾攀有公司运营经验，但他很难适应“农联”CEO的工作法则。“所有事都要和理事会、监事会商量，制度要求是这样，没什么问题，但确实束缚太多。”李景华总觉得艾攀的想法过于冒险，但艾攀却认为要做大市场肯定有风险。同时，经理人团队想把自己的产品或品种“植入”当地的想法也跟社员发生冲突。
“他走之后，我们一直在反思。”郑文斌认为，“农联”要保股本金不贬值，又要带领小农发展，就如同带着镣铐跳舞，总经理不能只懂市场，还要懂技术、懂农民、懂农村，“辞职事件是人才‘水土不服’的表现。”
不仅是蟠龙镇，略坪镇的首任“农联”总经理也在同一时间离职。
曾长江也坦言，“领头羊”难找是第一难题，“农联”跨行业、多产业、承上下，什么都懂的总经理极难物色，跟国企治理一样，理事会、监事会跟经理人之间没有形成合力，“这是制约试点改革成败的关键。”
罗江区委农工办的周蜀川临危受命，成为蟠龙“农联”代理总经理，一方面补上“空窗期”，另一方面区上也希望通过他把队伍带起来。上任3个月，周蜀川发现从理事会、监事会成员到普通社员，对“农联”认识并不清晰。比如理事会应制定系列章程，规范生产行为；社员应按照标准化模式生产作业，才能对接大市场。而且农联社成立之初承诺了预计的分红收益，“很多人只是看上了配股和分红，缺少风险共担的自觉。”
